Viernes, 05 Octubre 2018 00:00

Comunicación en la crisis: qué podría aprender Mauricio Macri de las empresas más exitosas

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Con bastante malicia, al gobierno de Cambiemos el kirchnerismo lo llama "el gobierno de los CEOs". Pero es innegable que es el gobierno con más funcionarios oriundos del sector privado de la historia. Y si hay algo que las empresas aprendieron bastante bien en los últimos años es que precisan un plan de comunicación de crisis y mucho entrenamiento, porque más de una crisis mal gestionada se llevó puestas empresas completas.

 

Las crisis que viven los gobiernos son siempre mucho más intensas que las empresarias porque los medios están atentos como nunca las 24 horas: todos los ciudadanos se sienten afectados en alguna medida. Y cuanto más grande es el Estado, más grandes son sus crisis y a más gente involucra y más profundamente las afecta.

El gobierno del presidente Mauricio Macri vive en crisis desde abril, cuando estalló la corrida cambiaria que amenaza hacer volar por los aires una vez más a la economía argentina con consecuencias imprevisibles. Los argentinos lo vivieron demasiadas veces en el pasado reciente como para que esta crisis, inicialmente de confianza de los mercados, con su consecuente inflación y recesión, no les infunda angustia, pánico y enojo hacia el Gobierno.

Los valores de aprobación y de expectativas económicas -dato clave a la hora de votar- están más bajos que nunca. En octubre de 2017 Cambiemos logró una buena elección de medio término, con el 42% de los votos, con expectativas económicas positivas de 43 por ciento. Expectativas económicas no significa otra cosa que la respuesta a la pregunta "cómo cree que va a estar la economía dentro de un año". Hoy está más cerca de 20 por ciento.

¿Podría el gobierno de Cambiemos recuperar la confianza y las expectativas tomando los principios de "crisis management" que están aplicando hoy las empresas más exitosas?

No todo es trasladable a un gobierno, pero algunos principios del "crisis management moderno" podrían ayudar mucho a Mauricio Macri a llegar en mejores condiciones al difícil año electoral que le espera en 2019.

De las empresas mejor preparadas para enfrentar crisis graves con gran escrutinio de la opinión pública y los medios, las líneas aéreas son uno de los mejores ejemplos. Ya tienen listo un "dark site" para que su página web se transforme como un camaleón y deje de lado las ofertas y frívolas sonrisas de marketing para brindar información en tono sobrio sobre el incidente.

La primera reacción es fundamental porque los managers de comunicación de crisis saben que uno de los axiomas de esta disciplina es "no hay una segunda oportunidad para una primera impresión". Después veremos por qué fallar en esta regla no precisa ser una sentencia de muerte.

Pero el tono no es un tema menor a la hora de generar esa primera impresión. Los medios -y ahora también las redes sociales- están sumamente atentos en una crisis. Argentina es rica en crisis empresarias, y los periodistas recuerdan cómo, después de la tragedia del avión de LAPA, en el Aeroparque en agosto de 1999, su presidente se rió durante la desgraciada conferencia de prensa al día siguiente, y usó el drama para reclamarle al gobierno una rebaja de impuestos para poder mantener mejor los aviones. LAPA es una de esas empresas a las que una crisis mal gestionada se la llevó puesta.

El tono siempre fue una dificultad en la estrategia de comunicación del gobierno de Mauricio Macri: la imagen tierna y jocosa del perrito Balcarce sentado en el Sillón de Rivadavia, el flamante Presidente bailando en el balcón de la Casa Rosada, fueron gestos que buscaban transmitir a la opinión pública cercanía, alegría y un clima de tranquilidad y optimismo, para disimular la crisis latente descomunal que habían heredado.

De haber asumido Macri la crisis, en ese momento, más que "perrito Balcarce", el gesto debía haber sido de "cara de perro".

Pero el tono puede haber sido nuevamente el equivocado la semana pasada cuando el Presidente, con soltura y mucha simpatía, recibió el merecido Global Citizen Award y sorpresivamente sacó a bailar a la presentadora. La imagen del Presidente, exultante, circuló fuerte en las redes sociales en medio del paro general y la angustia económica reinante en Argentina.

Contrastó con un discurso días atrás, en el que Macri compartió que él estaba sufriendo la crisis tanto como su secuestro. No es fácil encontrar el "tono apropiado", que no sea disonante con el entorno, que empatice y no se contradiga.

Un coach especializado en la gestión de comunicación de crisis diría que el tono en "modo crisis" debe estar en un punto intermedio: mortificado, preocupado, pero sereno, como "piloto de tormentas" y evitando colocarse en el lugar de la víctima. "Ponerse del lado de la víctima y no en víctima", suelen decir los expertos en comunicación de crisis.

Cristina Kirchner tampoco estuvo bien asesorada a la hora de bailar durante un festejo en la Plaza de Mayo cuando al mismo tiempo se estaban produciendo tremendos saqueos en la provincia de Tucumán con una docena de muertos. Las comparaciones son abismales y los momentos distintos, pero sirven para ilustrar cómo se juzga desde la opinión pública y los medios al tono de los líderes durante una crisis.

La crisis de British Petroleum en el Golfo de México con la plataforma submarina Deepwater Horizon, en 2010, fue hasta ahora el mayor derrame de petróleo de la historia. La petrolera inglesa venía piloteando bastante bien la comunicación de crisis hasta que su CEO, Tony Hayward, se volvió a Inglaterra a correr una regata con su hijo y desenchufarse un poco.

A su regreso, los periodistas lo increparon enojados por su ausencia. Y al CEO inglés no se le ocurrió decir nada mejor ante los periodistas norteamericanos que una frase que dio la vuelta por los medios durante días: "Yo también tengo derecho a tener una vida".

Miles de pescadores y gastronómicos arruinados al filo de la temporada turística lo recuerdan aún hoy. El CEO debió renunciar.

El caso contrario, ese mismo año, fue Toyota, en la grave crisis de fallo de sus frenos que le costó un recall de más de una docena de millones de Corollas en casi todo el mundo: el mayor de la historia. Su presidente, heredero de los fundadores del gigante nipón, fue a Wall Street, se plantó ante los medios y los inversores, asumió el error, no buscó disipar las culpas, asumió su compromiso y se largó a llorar.

¿Se puso en víctima? Los clientes, inversores y el público lo interpretaron como parte del compromiso de la automotriz japonesa.

Es un dato para tener en cuenta que el Gobierno culpa de la crisis financiera a una tormenta internacional que no tiene nada que ver con errores propios de política económica, más allá de admitir haber sido demasiado optimistas en los pronósticos de inflación: la opinión pública toma muy bien a los líderes que se equivocan, pero se hacen cargo.

En el caso de Toyota, antes de que pasara el año de la crisis, la automotriz ya había recuperado su market share y volvió a ser la mayor automotriz del mundo.

En comparación, la respuesta de la Volkswagen ante la crisis por el fraude en los escapes de sus gasoleros fue más lenta, zigzagueante y no permitió que en Estados Unidos se recuperara aun completamente su imagen: la empresa había sido sorprendida en el truco de manipular el software de los escapes de sus autos para "mentir" los tests de contaminación.

Otro consejo trasladable de las empresas a la política es olvidarse del marketing hasta que la crisis no haya pasado lo suficiente como para que tus consumidores te hayan perdonado.

En una ya legendaria crisis de Coca-Cola en Europa en el 2000 por una presunta contaminación en unas latitas -que luego los análisis mostraron que ni siquiera había sido real- el CEO tardó una semana entera en reaccionar, y cuando lo hizo, ante la imagen todavía fresca y muy mediática de niños internados en observación "por culpa de la gaseosa", lo primero que hizo fue ofrecer una promo para que la gaseosa recuperara su market share perdido.

Los medios fueron despiadados con la actitud "indolente" de la empresa. El CEO terminó en la calle.

Los directivos en las grandes empresas suelen recibir estos consejos en los entrenamientos de crisis en los que se ensaya todo en un "peor escenario imaginable". Eso no es habitual en el mundo de la política, a pesar de que gobernar es una suerte de "crisis constante" en distintos grados de intensidad.

Quizás este consejo se pueda trasladar a la política con la orden de dar de baja toda actividad que pueda tener olor a campaña electoral hasta tanto no pase la crisis. Luego el triunfo llegará por añadidura.

Otro de los consejos de los trainers de crisis comunicacionales es nunca dejar de ser el principal vocero: los medios -y ahora las redes sociales también- están ávidos de noticias sobre el tema. El Gobierno precisa ocupar el mayor espacio mediático posible antes de que lo ocupen los damnificados y los muchos que van a tratar de sacar provecho en la crisis. La oposición está ávida de ocupar los vacíos que deja Cambiemos, que muchas veces elige no dar debate.

En ese aspecto el gobierno nacional algo está avanzando: desde la reciente crisis de gabinete se empezó a aflojar la extrema centralización de la comunicación y empezaron a aparecer algunos voceros más que ya empezaron a paliar la severa falta de espadas mediáticas que sufría el Gobierno.

Pero así como la reacción y el tono en esa primera etapa caótica y descontrolada son fundamentales para formar esa primera impresión en la crisis, la comunicación de crisis da revancha: los expertos suelen describirlo así: "Hay que construir un relato de redención y resurrección a partir de la crisis".

El relato de redención en el caso de Toyota empezó con el llanto del presidente de la compañía y el recall masivo de millones de vehículos. Pero la resurrección comenzó cuando, poco después, sus técnicos pudieron mostrar a los medios que habían encontrado el error de software que llevaba a que, en ocasiones, el auto en lugar de frenar, acelerara.

Las narrativas de "redención y resurrección" de las empresas en crisis van desde el castigo a defraudadores, despidos, juicios y enormes indemnizaciones. En el caso de BP, la petrolera pagó 62 mil millones de dólares en reparaciones: casi un cuarto del PBI de la Argentina.

¿Macri tiene que llorar, indemnizar o practicar un harakiri? Ninguna de estas experiencias en comunicación de crisis son exactamente imitables para un gobierno en una crisis económica que se está extendiendo peligrosamente sobre la temporada electoral.

¿Pero podrá ser la redención el momento en que el Presidente admita con más precisión y contundencia el error inicial de minimizar la crisis y no proponerle a la sociedad y la dirigencia política y empresaria un plan económico con grandes reformas estructurales?

¿Podrá ser la resurrección el momento en el que el Gobierno logre presentar a la sociedad argentina un plan económico profundo, realista pero con las transformaciones que requiere la Argentina para dejar atrás 70 años de inflación crónica y escaso crecimiento? Ese plan con una visión de largo plazo que el Gobierno se empecina en escatimar.

La disciplina de la comunicación de crisis la inauguró en 1982 Tylenol, la marca de paracetamol del laboratorio Johnson & Johnson. Aparecieron en la zona de Chicago pastillas envenenadas con cianuro que estaban matando gente, y todos señalaban a un gravísimo error de producción de Tylenol. Johnson & Johnson tomó dos caminos paralelos: daba la información a los medios asegurando que su proceso jamás podría permitir que entrara cianuro en las grageas, a la vez que hacía oídos sordos a sus gerentes de marketing: organizó el primer recall masivo de la historia con la consigna de "lleve todo lo que tenga de Tylenol en casa a su farmacia que le devolvemos el dinero y se compra una marca competidora".

Sus gerentes de marketing sostenían que se había matado a la marca y que no tenía sentido volver sobre ella. Pero Johnson & Johnson decidió actuar en base a un empolvado cuadro de principios básicos que había colgado de una pared por los fundadores, los hermanos Johnson: primero están la comunidad de los médicos y los pacientes y sus familias, luego vienen nuestros empleados, luego las comunidades locales y mundiales, y, por último, nuestros accionistas.

Muchas empresas -y gobiernos- suelen pensar al revés.

Hicieron lo que debían hacer, y Tylenol no solo superó su market share anterior a la crisis, sino que la acción de Johnson & Johnson se recuperó y subió mucho más allá de donde estaba antes.

El gobierno de Mauricio Macri usa para mostrar sus obras públicas el interesante slogan de "Haciendo lo que hay que hacer". ¿Podrá servir un eslogan así como idea-fuerza interno de comunicación de crisis?

Diego Dillenberger

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Fundado el 4 de agosto de 2003

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